Banner Interna Artigo
Artigos Daniel M. Ely

Amplie o portfólio de estratégias e iniciativas!

#08 – Amplie o seu portfólio de estratégias e iniciativas para inovar!

Amplie o portfólio de estratégias e iniciativas!
Transformação Inovação Organizações Mindset Liderança Carreira Digital Estratégia 27.02.2021

Ao longo dos sete primeiros artigos desta série, destaquei alguns dos tópicos que considero fundamentais para a formulação da estratégia de transformação de organizações tradicionais. Neste artigo, de forma mais resumida, gostaria de dividir outras quatro estratégias com você que compõem o que eu vou chamar aqui de inteligência de adaptabilidade.

Inteligência de Adaptabilidade

Passa a incorporar o glossário de transformação uma nova competência. Nas últimas décadas muito se falou da importância de adicionarmos a inteligência emocional ao nosso repertório de desenvolvimento. Hoje, considerando a velocidade com que as tecnologias evoluem, são convergentes e transformam mercados e negócios você precisa, necessariamente, somar a capacidade de se adaptar a ambientes em constante mutação: uma inteligência de adaptação que quase poderia ser chamada de sobrevivência, pois você precisa resolver problemas complexos sem possuir todas as “ferramentas” e, além disso, fazê-lo de uma forma muito mais relacional e colaborativa. Em organizações que ainda possuem sistemas imunológicos hostis às mudanças mais radicais e/ou transformacionais. Por outro lado, como exploramos em nosso primeiro artigo, desapegar-se de modelos de gestão tradicionais ou já esgotados para se conectar a outros ainda não existentes ou 100% testados.

1 – Coloque o EDGE como o centro de sua estratégia

O lado bom dessa história é que a inteligência de adaptação pode ser desenvolvida, mas será adquirida, via de regra, através da vivência de situações reais. De uma capacidade de observação e leitura do ambiente. E de transformar essa leitura e diagnóstico em novas formas de pensar e agir.

Veja esse exemplo: você trabalha ou é líder de uma organização tradicional que possui forte resistência a todo e qualquer movimento de inovação ou mudança do status quo. Por onde você começaria essa mudança? Ao desenvolver essa inteligência de adaptabilidade, você entenderá que, antes de avançar, você precisa sobreviver! O sistema imunológico da organização é tão forte e inteligente que irá contra-atacar qualquer ação mais ousada e agressiva nesse sentido. O professor John Hagel, da Singularity University, propõe que a melhor estratégia para começar é pelas bordas ou fronteiras da organização (edge). Atue aonde o sistema de defesa de sua organização não o perceba em um primeiro momento. Teste novas formas de trabalho, tecnologias e soluções em processos periféricos ao núcleo de sua empresa. Não inicie já atacando práticas e processos relacionados ao core business da corporação.

Nesse momento você precisará muito das pessoas ou “CPF’s” de alto potencial e impacto em sua organização, conforme detalhamos no quinto artigo desse projeto. São elas que, hoje, provavelmente terão a melhor condição e equilíbrio entre as inteligências cognitiva, emocional e de adaptabilidade para romper as defesas desse sistema imunológico e propor ações efetivas, que venham da periferia para o núcleo da organização.

2 – Use a conexão com startups como forma de melhor compreender esse novo contexto

Ao longo de minha experiência com startups, que se iniciou no final do ano de 2017, me dei conta que essa poderia ser uma estratégia muito útil para ajudar a organização a dar os primeiros passos na transformação. Conseguir conectar soluções de startup em processos periféricos ajudaria a influenciar positivamente a empresa de fora para dentro. Trazer “nutrientes” e ferramentas para os CPF’s da linha de frente e ajudando a demonstrar resultados reais em termos de ganhos de produtividade e impacto na transformação da cultura da organização.

Descobri que esse processo gera um “ganha-ganha” importantíssimo para a jornada de transformação. Ao mesmo tempo que a empresa entregava valor à startup, através de mentoria e escalabilidade na aplicação de uma solução, a mesma também é fundamental na estratégia de “rejuvenescimento” de organizações tradicionais. Elas ajudam a relembrar o que essas organizações já foram, e acabaram se afastando quando cresceram. O foco total no cliente, a agilidade na solução de problemas e o empreendedorismo estão no DNA da maior parte das organizações, talvez apenas um pouco adormecidos.

3 – Redefina suas prioridades estratégicas

Percebo que outra estratégia importante é a de focar no curto e no longo prazo concomitantemente. Não colocar tanta energia nos planos de médio prazo (3 a 5 anos). Pode parecer uma contradição, inclusive, para um executivo que, como eu, foi treinado para liderar processos tradicionais de planejamento estratégico. O esforço dedicado à elaboração de planos muito robustos de médio prazo, pode em função de ambientes mutáveis e das tecnologias emergentes, se transformar em algo devastador para a sua empresa. Agregando entraves e/ou burocracias desnecessárias ao contexto atual.

Gosto muito da ideia e da aderência aos mercados atuais da estratégia de zoom in e zoom out, proposta também pelo professor John Hagel. O primeiro é o foco em 2 a 3 iniciativas estratégicas, com metas bem definidas, e recursos alocados para serem entregues em períodos de 6 até 12 meses. São conquistas rápidas, que possibilitam novos avanços em relação à estratégia maior. O segundo foca em estratégias que consideram como seria a sua organização em um futuro de 10 a 20 anos. Que sinais e tendências desse futuro já deveriam ser considerados, principalmente, em sua estratégia de curto prazo? Gosto muito de uma fala do Tiago Mattos, que propõe “futuros” e não apenas um futuro. Os sinais fracos ou fragmentos desses futuros já devem ser considerados como entradas dos projetos do presente para evitarmos o risco de investirmos em ações que se tornem obsoletas antes mesmo de gerarem resultados.

A maioria das organizações tradicionais ainda está muito presa e é refém dos planos estratégicos para períodos de 3 a 5 anos. Quero deixar muito claro que não sou contrário aos mesmos, mas um crítico em relação ao nível de energia que colocamos neles, em detrimento à estratégia citada anteriormente. Um maior investimento em planos estratégicos de 3 a 5 anos, talvez, possa ainda fazer sentido para mercados que permitam praticar um modelo mais linear de pensamento. Como em processos de desenvolvimento de produtos e tecnologias mais maduras. A pergunta que fica é: ainda encontramos segmentos com essas características?

4 – Não faça mais nada sozinho, potencialize a inovação aberta

Outra estratégia que vem sendo ampliada e adotada por mais e mais empresas é o entendimento da necessidade de se formalizar um processo de inovação aberta para dentro e fora dos quatro muros da organização. Se todo esse processo precisa ser acelerado, é importante compreender que você não o fará mais sozinho, ou mesmo, considerando apenas os recursos disponíveis em sua empresa. Será necessário trabalhar com um maior nível de parcerias, alianças estratégicas e conexões com outros atores do ecossistema de inovação. A conexão com startups, universidades, institutos de pesquisa e inovação são apenas alguns exemplos. Talvez, até mesmo, com concorrentes ou grandes empresas de outros segmentos possam ser parceiros em novos projetos e/ou modelos de negócio.

Não recomendo a você avançar sozinho em sua estratégia. Você até pode fazê-lo, mas estará repetindo um modelo de pensamento já esgotado. Trabalhando em uma lógica de escassez, e não de abundância. Construa relações com parceiros fora da sua companhia! Aprenda com a experiência dos outros, assim como existem pessoas muito competentes, inteligentes e estratégicas dentro de sua empresa, estas existem em uma proporção ainda maior fora dela. Um rede parceira engajada e partícipe da execução de sua estratégia lhe permitirá acelerar sua capacidade de execução.

Conclusão

A inteligência de adaptabilidade requer o desenvolvimento de inúmeras outras competências e estratégias. Então, procure começar a transformação de sua empresa pelas “beiradas”; aprenda e acelere o processo de mudança a partir da conexão e relacionamento com outros parceiros, como startups; priorize as ações de curto prazo que já se conectem com sinais e tendências de futuros possíveis; finalmente, não caia na tentação de trilhar essa jornada sozinho! Essas são apenas algumas dicas para você adicionar ao seu novo portfólio de estratégias. Nunca esqueça que o resultado da transformação de sua empresa passa pelo uso, com sabedoria, de todas essas e outras possibilidades.

No dois próximos e últimos artigos dessa série, vou explorar uma abordagem diferente de tudo o que já apresentei até agora, que também poderá ser aplicada por você para acelerar o processo de transformação de sua empresa. Aguarde e confira!

Se você gostou, entre em nosso canal no YouTube e assista a um vídeo que gravei com dicas e informações complementares sobre este artigo da série!

 

Série Especial - Como realizar a transformação digital em organizações tradicionais?

Com foco nesse tema, convido a todos para acompanhar essa série de 10 artigos autorais, que poderão servir de apoio e alento a você, que quer ajudar ou até mesmo liderar essa mudança em sua organização. A ideia é compartilhar experiências e instigar discussões sobre esse assunto tão presente. Lembrando que não existe uma única verdade, tampouco, certo ou errado nessa jornada. Existem apenas coisas que estão funcionando melhor ou pior nesse novo contexto. Seriam alguns fragmentos de um possível “como” iniciar essa jornada de transformação, explorando algumas peças desse quebra cabeça. Porém, cada um deverá identificar quais peças possui, ou não, para montar o seu!

Sobre o autor:

Daniel M. Ely é CTO - Chief Transformation Officer das Empresas Randon. Conceito novo nos mercados nacional e internacional, o profissional é responsável por liderar o processo de transformação da empresa, acelerando a mudança da cultura organizacional, a partir de uma nova mentalidade de atuação e postura das equipes, além de impulsionar a adoção de novas e mais inovadoras tecnologias que apoiem essa transformação. Daniel M. Ely é mestre em Estratégias Organizacionais e possui especialização pela Universidade de Kellogg e Singularity. Em âmbito estadual, é coordenador do CITEC – Conselho de Inovação e Tecnologia da FIERGS e membro do Conselho Consultivo do Inova RS. Além disso, é um dos idealizadores e atual presidente do Instituto Hélice - Inovação Colaborativa e do Instituto UniTEA – Unidos pelo Autismo.

Edição e revisão: Raquel Ely

Voltar

Fique por dentro dos nossos artigos